Chyba każdy z Was słyszał o Amazonie. Firma, która w ostatnich latach rozwija się lotem błyskawicy, to światowy gigant w dziedzinie handlu internetowego. Prawdopodobnie większość naszych Czytelników korzystała z usług tego przedsiębiorstwa, więc wydawnictwo SQN postanowiło przybliżyć im kulisy funkcjonowania firmy i wydać książkę pt. Od Z do A. Jak to zrobiliśmy? Tajniki, zasady i sekrety Amazona.

Jeff Bezos, założyciel i właściciel Amazona, założył tę firmę w 1994 roku. Pierwszym produktem, który sprzedał, była książka o modelach komputerów. Na samym początku funkcjonowania Amazon był jedynie księgarnią internetową, z czasem jego asortyment poszerzył się jednak o takie artykuły, jak meble, sprzęt elektroniczny czy towary spożywcze.

Firma rozwijała się niezwykle prężnie, a osobami, które z bliska mogły śledzić ten proces, byli autorzy niniejszej książki, czyli Colin Bryar i Bill Carr. Przepracowali oni łącznie w Amazonie 27 lat i mają bardzo dużą wiedzę na temat jego działania. Wspominają także, że po zakończeniu przygody z tym przedsiębiorstwem zyskali dodatkowy atut podczas rozmów biznesowych z przedstawicielami innych firm, każdy miał bowiem ochotę zyskać choć trochę know-how stosowanego przez Bezosa.

Autorzy Od Z do A prezentują chociażby 14 zasad przywództwa, którymi kierują się zarządzający Amazonem. Oto kilka z nich:

1. Obsesja na punkcie klienta. Liderzy za punkt wyjścia przyjmują rzeczywistość klienta i pracują „od końca”. Podejmują daleko idące starania, aby zaskarbić sobie i utrzymać jego zaufanie. Liderzy orientują się w poczynaniach konkurentów, ale obsesyjne zainteresowanie okazują tylko klientowi.

2. Poczucie odpowiedzialności. Liderzy poczuwają się do odpowiedzialności za los firmy. Przyjmują perspektywę długoterminową, więc nie są gotowi zrezygnować z długoterminowej wartości na rzecz krótkoterminowych korzyści. Działają nie tylko w imieniu własnego zespołu, lecz także w imieniu firmy jako całości. W żadnych okolicznościach nie mówią: „To nie moja działka”.

3. Wynalazczość i uproszczenia. Liderzy oczekują i wymagają od swoich zespołów innowacyjności i twórczych pomysłów, niestrudzenie szukają też uproszczeń. Mają świadomość tego, co się wokół nich dzieje, a nowych pomysłów szukają wszędzie. Nie uznają argumentu: „Tu się tego tak nie robi”. Podejmując innowacyjne działania, liczymy się z tym, że przez dłuższy czas możemy się spotykać z niezrozumieniem.

4. Mieć rację – i to często. Liderzy często mają rację. Cechują ich: trafność ocen i instynkt. Chętnie zapoznają się z odmiennymi perspektywami i świadomie poszukują argumentów, które mogłyby podważać zasadność ich przekonań.

5. Rozwój i ciekawość. Liderzy nigdy nie przestają się uczyć, cały czas się doskonalą. Wykazują zainteresowanie nowymi możliwościami i starają się je wykorzystywać.

Innym bardzo ważnym procesem w Amazonie jest rekrutacja pracowników. Autorzy zdradzają, jak w początkowej fazie rozwoju firmy Bezos samemu podejmował decyzje dotyczące zatrudniania innych osób:

W początkowym okresie istnienia firmy Jeff osobiście prowadził rozmowy rekrutacyjne i podejmował decyzje o zatrudnieniu. Jak powszechnie wiadomo, wypytywał kandydatów o wyniki szkolnych testów (nawet jeśli chodziło o pracę w dziale wsparcia klienta albo w centrum dystrybucji, gdzie to naprawdę nie miało żadnego znaczenia). Sam miał dobre wyniki w nauce i cenił ludzi, którzy mogli się pochwalić tym samym. Firmowa legenda głosi, że lubił też zadawać kandydatom do pracy zaskakujące pytania typu: „Ilu pasażerów obsługuje rocznie lotnisko w Los Angeles?” albo „Dlaczego studzienki kanalizacyjne mają okrągłe pokrywy?”. W związku z powyższym początkowo w Amazonie pracowali ludzie z dyplomami z najbardziej prestiżowych uniwersytetów, i to na dodatek tacy, którzy dobrze sobie radzili z nietypowymi pytaniami. (Kwestię okrągłych pokryw studzienek kanalizacyjnych wyjaśnić można na kilka sposobów. Jedna z odpowiedzi brzmi: ponieważ okrągła pokrywa nie wpadnie do okrągłego otworu. Inna: ponieważ okrągłą pokrywę łatwiej jest toczyć). Z czasem stało się jasne, że tego typu pytania pozwalają co prawda ocenić intelekt kandydata i, ewentualnie, jego zdolności w  zakresie poszukiwania rozwiązań dla nietypowych problemów, ale nie do końca sprawdzają się jako narzędzie oceny przydatności do wykonywania określonych zadań bądź stopnia dopasowania do rzeczywistości organizacji.

Jak widać na powyższym przykładzie, nawet tak doskonały przedsiębiorca jak szef Amazona przez pierwszych kilka lat funkcjonowania firmy popełniał błędy. Kluczem do sukcesu jednak jest to, aby z błędów wyciągać odpowiednie wnioski – i to się Bezosowi udało.

Ostatnim elementem sprawnie funkcjonującego przedsiębiorstwa, o którym tu wspomnimy, to zależności organizacyjne. Te, jak łatwo się domyślić, na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat rozrosły się gigantycznie. Byli pracownicy wspominają procesy, które do tego doprowadziły:

Schemat organizacyjny Amazona potwornie się rozrósł. W firmie powstały zespoły odpowiedzialne za poszczególne kategorie produktów (elektronika użytkowa), za regiony geograficzne (Amazon Japan) i  za obszary funkcjonalne (projektowanie graficzne). Zanim tak się stało, aby uzyskać pomoc albo upewnić się, że nikomu nie wejdzie się w  paradę, wystarczyło po prostu popytać, bo wszyscy dość dobrze się znali. Przy większej skali działalności osiągnięcie tego samego celu wymagało zdecydowanie więcej czasu i wysiłku. Najpierw należało ustalić, do kogo się w ogóle zwrócić, potem trzeba było zlokalizować odpowiednie biuro, a na koniec jeszcze stwierdzić, komu ten ktoś, kogo chcemy spytać, podlega w ramach relacji służbowych. Czasem można się było z odpowiednią osobą skontaktować bezpośrednio, częściej jednak robiło się to przez przełożonego, który kontaktował się z jej przełożonym lub ewentualnie z jej współpracownikami. Oczywiście każdy taki krok wydłużał cały proces. Gdy w końcu udało się z odpowiednią osobą (lub z jej menedżerem) skontaktować, trzeba ją było poprosić, żeby zechciała wysłuchać, co mamy jej do powiedzenia, i poświęcić część swoich zasobów na nasz projekt. Zwykle okazywało się, że ten ktoś stara się osiągnąć mniej więcej to samo w sprawie jakiejś własnej inicjatywy, a poza tym tak czy owak niespecjalnie miał ochotę odraczać w czasie swoje plany, żeby pomóc komuś innemu. Czasem w ramach jednego projektu trzeba było przeprowadzać tę samą procedurę po kilka razy, nierzadko zresztą bez powodzenia.

Powyższe cytaty są tylko namiastką tego, co możecie znaleźć w książce Od Z do A. Jak to zrobiliśmy? Tajniki, zasady i sekrety Amazona, którą możecie zamówić TUTAJ. Przeczytajcie i rozwijajcie siebie i swoje firmy. Naprawdę warto zapoznać się z tą lekturą!